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第44部分（第2页）

误是我最大的力量源泉。“甚至一家计算机外围设备公司一条书面的经营哲

个错误，说明你工作还不够努力。

败的道路走向成功的。第一田纳西银行总经理尤·特里也说：“承认犯过错

学规定：我们要求公司职工每天至少要犯十个错误，如果你每天没有犯下十

美国旁氏公司的子公司奥尔—艾达公司，是一个经营颇有成效的冷冻

食品企业，这家公司为了鼓励职工在研究活动中的冒险精神，开展了一次试

验性活动，称之为“理想的失败”。研制新产品，开创新方法的管理方式等

创新工作中一旦发生这种“理想的失败”，就放炮表示庆祝，这样放炮庆祝

不仅制止继续失败合法化了，而且保证了职工在失败之后仍然情绪饱满，振

作起来投入下一次试验。

哈佛商规62

注重开发人的智慧并使其社会化，因为止业变革之动力主

要的是人的变革，要为人们发挥自己的才能创造一个合适的气

候。人才，是现代企业活力的源泉。

艾科卡是一个汽车界的奇才，他酷爱着自己的事业，有着敏锐

的职业灵感，他具有当机立断的领导魄力和工作作风，并勇于负

责，有一套令行禁止的严格管理办法，难怪其他公司以优厚的条件

争相聘请他。克莱斯勒汽车公司求贤心切，决定不惜任何代价争聘

艾科卡。公司董事长约翰·里卡多亲自出马，“三顾茅芦”，艾科

卡终于被其诚意所感动，同意在危难之际接掌帅印，并且信誓旦旦

地宣称：“我相信再过几年，克莱斯勒就会生龙活虎。”

艾科卡深知要收拾好克莱斯勒这个衰败摊子的关键是选准突

破口。他经过调查研究，很快摸清了公司的三个致命弱点：一是纪

律松驰；二是管理混乱，三是人浮于事。

看出了问题的症结，找到了下手之处，艾科卡毫不手软地砍了

“三板斧”：

第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位毫无建树者和把

持要害部门的平庸之辈，统统撤掉，公司35位副总裁，先后辞掉

了33位，高层部门的28位经理撤掉了24位。

第二斧，精减机构，压缩企业规模。

第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，直属公司职工总人

数由16万削减到7万多人，裁员率超过50％。

这三板斧下来，使公司扔下了沉重的包袱，清除了人事上的重

重障碍，为克莱斯勒的东山再起赢得了喘息的时机。艾科卡开始集

中精力组建公司新的领导班子。艾科卡认为：一个有能耐的总裁首

先是他能够选出一个有才的管理班子，要有很多精明强干，勇于献

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